Recuerdo que, en mis primeros días de director, algunas veces cuando tenia que revisar asuntos espinosos con algunos de mis empleados, casi siempre terminaban esas reuniones en desacuerdos, gritos y sombrerazos.
Todos los días por la mañana revisaba los resultados del día anterior y observaba que el promedio de producción por día siempre tenía unas variaciones muy altas, por supuesto mi reacción era pedir explicaciones y no siempre las respuestas eran satisfactorias, ¿porque solo hicimos el 30% de la producción programada? Y las respuestas eran: tuvimos mucho ausentismo, se agotó el material, se descompuso la máquina, la maquina tuvo fallas intermitentes, etc, etc.
El principal problema fue que algunas veces no quedaba clara mi expectativa y por lo tanto ellos no sabían de que eran responsables y como no hacíamos una revisión de desempeño de manera regular, pues entonces se acumulaban problema tras problema sin solución, hasta que explotaba.
La manera de solucionar este grave problema lo enfoque de dos formas, la primera forma era por supuesto, como hacerle para que todas las personas en la empresa, operadores, administradores, vendedores, gerentes y directores tuvieran muy claro cuales eran sus responsabilidades y la segunda fue en relación a como comunicarles si lo estaban haciendo bien o mal para poder mejorar su desempeño.
Primeramente, definimos la responsabilidad de los operadores, producir “x” cantidad de productos por hora y si estaban produciendo menos del 90% entonces su responsabilidad era parar la producción y llamar al supervisor, a mantenimiento y a calidad, para que revisaran el problema y retomaran la producción una vez resuelto el problema.
Para que los operadores supieran si lo estaban haciendo bien o no, entonces diseñamos un reporte de producción HORA X HORA, el cual debería ser llenado por cada operador, de esta manera eran conscientes de como iban y si continuaban o paraban.
Para los supervisores, definimos su responsabilidad, la cual “NO” era ser responsables de dar el número, sino de asegurarse que los operadores contaran con todos los recursos necesarios para poder producir y alcanzar el numero programado, que hubiera suficiente material, que las maquinas estuvieran operando con un buen mantenimiento, que los operadores fueran suficientes y bien entrenados, etc, etc.
La junta diaria de producción ahora fue mucho mas sencilla y productiva, el director de operaciones reportaba los resultados, si eran mayor o igual al 95% no tenia que explicar nada, si eran menor al 95% entonces explicaba el problema y que iban a hacer para que no se repitiera.
Este mismo proceso lo aplicamos en toda la compañía y con el tiempo el resultado fue grandioso, nos convertimos en la mejor empresa de B&D y fuimos galardonados como una empresa de clase mundial con el trofeo SITE AWARD PERFECT ENGINE presentado por TBM Consulting Group, Inc
Quisa lo mas impactante es que todos, o la mayoría de los empleados, nos sentimos contentos y satisfechos de los resultados, de nuestro trabajo, éramos útiles y colaboramos con el resultado final, ser RENTABLES.
De esta manera casi se acabaron los malentendidos, los gritos y los sombrerazos. Por política nadie podía en las áreas administrativas, salir después de las 5 pm, y si lo hacían, solo quería decir o que no estaban capacitados o que se requería un mayor numero de personas en el área porque la demanda se había incrementado, y por supuesto el responsable directo era el supervisor de la persona.
ESTRATEGIA: Plantear el problema y la posible solución, haciendo que los directores y gerentes comprendan la estrategia y estén dispuestos a mejorar poco a poco de manera consistente hasta hacer de la empresa la mejor de la industria.