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EL TEDIO DE HACER EL PRESUPUESTO.


Cada año, cuando era director general, del corporativo me exigían iniciar el proceso del presupuesto en octubre y terminarlo y enviarlo a principios de noviembre.


El proceso era bastante tedioso y obscuro, lo único que recibía como guía para realizar el presupuesto era un porcentaje, no negociable, de reducción de costos y listo. Entre el director de finanzas y yo, confeccionábamos el presupuesto y lo enviábamos, con la total falta de adherencia del staff que no lo conocía ni opinaba, era mandatorio y obligatorio cumplirlo una vez aprobado por el corporativo.


El ejercicio del presupuesto es algo que la gran mayoría de directores no aprecia, dado que, como yo en esos primeros años de director, no le veía la utilidad y solo era un ejercicio abstracto de ideas sin sustento ni compromiso.


Con el pasar de los años entendí que era imposible prometer la reducción de costos exigida por el corporativo sin involucrar y comprometer a todos los actores en la compañía.

El proceso para hacer el presupuesto fue entonces mucho mas interesante para todos ya que hizo que el compromiso de todas las áreas para alcanzar el objetivo fuera transparente y razonado.


Ingredientes:

Pronóstico de ventas por país, por familia de productos y por producto para los siguientes 12 meses del año entrante. Estos datos eran generados por el área comercial de la compañía.


Análisis y pronostico económico de Estados Unidos, México, Canadá y Latino América.


Pronostico, para el siguiente año, del precio de los comodities que usábamos en la manufactura de los productos.


Análisis y pronostico del mercado laboral en Querétaro y México.


Recopilación de todos los indicadores de desempeño de la fabrica de enero a octubre del año en curso. Los indicadores estaban divididos en calidad, costo y entrega.


Y finalmente los resultados financieros de México acumulados del año en curso, divididos por área funcional de la empresa y totales.


Proceso:

Hacíamos un evento de innovación de tres días por cada departamento funcional, en donde aplicábamos la metodología de Kaizen para analizar la situación actual, los datos y los objetivos de cada departamento se usaban como elementos de análisis.

En cada evento, se discutían las posibles acciones que nos hicieran cumplir con los objetivos, todos los participantes, el director del área y su staff, participaban con ideas y propuestas.

Con las estrategias desarrolladas, por departamento, se hacía una presentación por la mañana del tercer día a la dirección general, durante la presentación se podían hacer preguntas y hasta se podían modificar las estrategias, todo hasta que se llegara al acuerdo y compromiso de todos para alcanzar los objetivos.


Finalmente, el departamento de finanzas recopilaba los presupuestos y estrategias de todas las áreas de la empresa, los consolidaba y analizaba su congruencia para modificarlos en su caso y mandar el paquete del presupuesto al corporativo.


En enero del año siguiente, una vez recibido el presupuesto aprobado, teníamos una sesión de 3 días con directores y gerentes en la cual se hacían oficiales los objetivos y el presupuesto además de comunicar cuales habían sido los resultados del año.


Esta sesión servía para celebrar los resultados del año y para oficializar los objetivos y el presupuesto del año.


Conclusiones:

El presupuesto es lo hoja de ruta de la empresa, nos dice hacia donde vamos y cuales son los objetivos que se quieren lograr.


El presupuesto además es el elemento de referencia por medio del cual nos comparamos para saber si cumplimos con la rentabilidad proyectada o si tenemos que hacer modificaciones para alcanzar los objetivos.


Y finalmente el presupuesto es la amalgama que reúne a todos los colaboradores de la empresa enfocándolos hacia objetivos comunes, lo cual abona para la formación y consolidación de la cultura de la empresa.


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